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7日の日経産業新聞にネットベンチャーのはてなの評価制度の紹介がありました。 同社が採用したのは、14人の社員一人ひとりが全員を評価する仕組み。まず会社に最も貢献したと思う人を100点とし、各社員の会社への貢献度を相対評価していきます。 仕事ぶりをよく知らない社員については、他の社員による評価を借りることができる。ここまでは通常の360度評価の手法と変わらない。 特徴は、単純に全員の評点を平均するのではなく、周囲から高い評価を得ている人の判断を重視するように統計処理を加える点。 つまり「できる人」と周囲から思われている社員の付けた評点を、他の人の評点より重く受け止めます。 評価の低い社員が下した判断はそれほど反映されない。 優秀とみなされている社員の主張ほど、周りからの同意が得やすいという発想が原点。「彼が言うなら仕方ない」という感覚。 たとえ社長であっても、部下からの評価が低ければ発言力は弱い。「平等な評価」よりも「納得感のある評価」に導こうとしているという記事です。 ▼360度評価 上司からだけでなく、部下や同僚も含めて互いに評価し合う仕組み。米国で1980年代に広がった。国内でも90年代後半から花王やマツダ、日立製作所など一部の大手企業が活用し始めた。ただ、賃金には直結せず、自己の客観分析など能力開発に使うケースが多い。 ●一般的な３６０度評価の主なメリット・デメリット メリット ○上から下への一方通行の評価でなくなり、公平感を保ちやすい ○組織のフラット化に適している（一人の上司が管理する部下が増え、一人ひとりを評価することが困難） ○一人の社員がどんな仕事をしているか、間近で見ている同僚の評価を考慮できる デメリット ○上司が部下からの評価に対する抵抗感を持つ ○部下が嫌いな上司の評価を恣意（しい）的に下げる可能性がある ○評価項目が増え、作業が煩雑になる ＊ ＊ ＊ ３６０度評価を人材育成の視点で使用する例はありますが、評価についてはあくまで参考指標とするというのが多いのではないでしょうか。 知人の会社では、賞与で一部導入、実施しています。 その会社では、基準賃金×月数で賞与が決まります（冬は平均2.5ヶ月、夏は 2.0ヶ月）。 個人別には評価で差をつけます。 冬は360度評価を行い、「好感度」が高い人が上にくるようになっています。 夏は、業績数字で検証可能な「成果」が高い人が上になります。 おもしろいのは、夏のトップグループが冬の最下位グループになるということがままあるという事実です。 成果追及型で結果を出してくる人は周囲の好感度においていまいちだということです。 好感度とはひんしゅくを買う度合いの反対の行動です。夏冬のトップがいれかわる事実はおもしろいですね。まさに価値感の多様化でしょうか。 ところで経営幹部への360度評価はやめるべきと良く言われます。 たとえば会社存続のためには社員を40％カットしないといけない、という経営課題があるとします。それを遅滞なく実行する責任が役員にあります。社員受けしない役回りです。 この場合、360度評価のデータはその役員に対して×になるでしょう。 このように株主にとって○な行動が従業員にとって×の行動であることが往々にしてあるからです。 また1票の重みに対する価値についても格差があってしかるべきという意見もわからなくありませんが、重み付けの根拠は明確にできるのでしょうか。 自分は評価能力があるが、あの人にはないということにつながる判断の根拠も議論の余地があると思います。 まだいろいろと課題がありそうですが、今後への一石を投じる仕組みではあると思います。 |
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