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6日の日経産業新聞に『双日、新賃金制度、目標達成度を「相対評価」――部長職、年収格差４００万円』という見出しの記事がありました。 成果主義型の賃金制度を導入する企業では目標達成度に応じて評価が定まる“絶対評価”が多いので、給与・賞与を決める材料となる前年度の実績評価に、評価ランクごとに人数枠を設ける“相対評価”を採用したのがニュースになるのでしょう。 　“絶対評価”というと最近では子供の調査書（内申書）等が絶対評価に変わったということから広く浸透していますが、基準に対する評価をさしています。つまり目標管理が導入されている場合には、その目標の達成度が評価され、その評価点が最終評価につながっていくことをさしています。これに対して“相対評価”は一定の方法で評価された結果を、特定集団の中で序列付けし、あらかじめ定められた人数枠に当てはめて最終評価を確定します。この枠の設定に際し一般に正規分布の考え方が用いられます。 　目標管理では目標の設定と評価は面談により確認される場合が多く、最近は評価結果のフィードバックをする企業も増えています。部下の仕事を一番良く知っている上司が一次評価を実施し、部下と確認し、さらに上位者の評価を経て決定された最終結果をフィードバックすることが多いわけですが、一次評価と最終評価の差異が大きいと一次評価者がその理由を部下に説明することができず制度への不満や不信が高まることになります。 いきおい現場に評価権限を委譲した考課システムが望まれるわけですが、実態は様々な調整行為が行われ一次評価と大きく異なり、“絶対考課”が名ばかりの結果となる場合も多いようです。 双日は2004年4月に旧ニチメン、旧日商岩井が合併しました。二社の労働組合が合併した2005年4月に、両社の賃金制度を参考に設計した新制度に移行しました。双日はあえて個人の成果を順位付けして格差を付けることで、働く意欲を引き出したい考えです。今回の相対評価の実施が「合併に伴う特殊な条件下」での過渡的な手段なのか、恒久的な措置なのかわかりませんが、目標管理→絶対考課という図式と異なる方式を導入しています。今後の産業界の反応に注目したいと思います。 以下記事の抜粋です。 新制度では期初に立てた目標に対する達成度で社員は「Ｓ」「Ａ」「Ｂ」「Ｃ」「Ｄ」の5ランクに分類される。平均的なＢランクは約4割といった具合に各ランクの人数が決まっているため、目標を達成しても平均以下のランクに入る社員が出る可能性もある。 　管理職の賞与はこの達成度に応じて変動する「個人賞与」と、「会社業績賞与」で構成。個人賞与の変動幅はＳランクでプラス60％、Ｄランクはマイナス60％に設定した。会社業績賞与は組織業績評価に個人の達成度評価も加味して算出する。 　毎月の給与については達成度評価に加え、目標達成のためどのような行動をとったかを評価する「行動評価」も反映させて5段階に分ける。部長、課長などポストごとに決まっている「役割給」に、この「評価給」（Ｓランクで役割給のプラス8％、Ｄランクでマイナス8％）を加えた額が給与となる。 　賞与、給与の変動幅を合算すると、同じポストでも平均に対して上下2割程度の年収格差が生じるという。 　今年度は導入初年度の特例としてＤランクは設けないが、業績評価による部長職の年収格差は約400万円になる。来年度からの本格運用では格差が約500万円に拡大する見込みだ。（6日　日経産業新聞）

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