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みんなの「人事制度」ブログ


ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(12)

2006/08/20 07:43
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱


9.おわりに

人事とはなんだろうということで、はじめてきましたが、人がいて組織がある限り、人と人との葛藤があり、それを円滑にしていくという機能が生まれてきます。

組織は戦略に従うというのはチャンドラー氏の言葉ですが、企業環境の変化に伴い、対応していくのも組織です。

規律や規範を重視するピラミッド型組織が主流であった時期もありましたが、技術革新の速さや多様化する知識・能力を持つ人材を組織が抱え、過去の成功体験を大して役に立たない組織環境になると、上のものが命令して組織を動かしていくという、機関車方式では正解を導き出すことが難しくなってきました。

沢山の動力を持つ−たとえば今研究されている車輪ごとに動力源をもつ電気自動車のような、方式に頼らざるを得なくなってきます。このように、組織構成員が自ら率先して組織を引っ張っていくことが重要になるのです。

そこで目標管理のような自己管理を引き出すツールが必要なのです。目標管理では「セルフコントロール」の思想があることを忘れてはなりません。

自らが目標を立て、それに向かって努力して実現していくことが重要なのです。そして組織目標にベクトルを合わせていくこと、これが話し合いのプロセスであり、納得性を高めるプロセス、動機付けのプロセスなのです。

目標遂行の支援をしていくこれがリーダーのマネジメントと思います。人間を尊重し、人間を常に真ん中に置いた人事管理を心がけたいと思います。(終)

【本記事については私の思想に基づき記載したものです。真実性を保証するものではありません。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害についても一切責任を負いません。ご利用に当たってはその点にご留意ください。】
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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(11)

2006/08/19 06:10
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

(5)新しいリタイアメント(Retirement)

日本の企業では、定年以外の退職として自己都合退職があります。
このほかの退職となると、早期退職優遇制度や雇用調整に伴う退職(希望退職、一方通行の出向・転籍、退職勧奨、指名解雇)などとなります。
雇用調整に伴う退職は、乏しい情報の中で短期の対応がなされますので、唐突な印象を与え、残った人や去っていった人のモチベーションの低下を招くことがしばしばあります。

日本では定年退職以外の”退職”には後ろ向きのイメージがつきまといがちですが、前向きに捉えなおすことが必要ではないかと考えています。

クルンボルツ氏は「偶然の出来事は人のキャリアに大きな影響を及ぼし、かつ望ましい
ことである」と”計画された偶然理論”を掲げています。またナンシー シュロスバーグ氏は転機を理解し転機を乗り越えていく重要性を語っています。

退職は人生の大きな転機ですが、このイベントを前向きに、そしてキャリアの選択の機会
として考えていく。このためには社員が自発的に退職を考え、実行する仕組みづくりが必要ではないでしょうか。

今の日本では、特に伝統的な企業では、定年で退職するということをゴールと考えている
方も多く、定年退職以外の自由で退職する場合は、社員または会社側双方にある種の後ろめたさが起こるのではないでしょうか。

しかし、企業に通っても社員の雇用を保証できる時代でもなくなり、業種によっては、
人材の流動化も進み始めてきています。

社員が自発的に退職を考え、実行する仕組みづくりも、これからの日本の企業に
必要になってきているのではないでしょうか。
企業にとっては、人件費の流動化、削減も期待でき、社員にとっては能力発揮の機会
の拡大が図れます。

したがって新しいリタイアメントの考え方を考慮することがこれからは必要と思います。

そのキーワードは
@自立的なキャリア形成
A出入りが自由なリタイアメント
B経済的支援
C再就職支援
ではないでしょうか。


@の自立的なキャリア形成とは、会社からお膳立てされたお仕着せのキャリア構築から脱皮し、個人が自立的にキャリア形成を行い、自己の価値観や生活信条、伸ばしたい専門能力、
やりたい仕事など生きがいを自ら設計し、実践していくことです。

A企業が人材を抱え、拘束するのではなく、能力のある人に働く場を与え、WIN-WINの関係になるというのが、これからの時代にあった方向性ではないでしょうか。そのためには固定的な雇用関係ではなく、企業と社員のオープンな関係というのも、求められます。

たとえば独立希望の人には、積極的に支援し、また外部の空気を吸って一層の能力向上を果たした社員について、再入社させ、高いポストや仕事に就かせるなどの仕組みもこれからは必要なのではないでしょうか。

優秀な社員を囲みこむことは至難なことと思います。
かわいい子には旅をさせろということもあります。
前向きなリテンション対策になるのではないでしょうか。

B個人が自律して行くには、様々な障害があります。これらを乗り越えていく支援が求められます。独立を目指す人には、企業として提携できる仕事があるのであれば軌道に乗るまで、
優先して割り当て支援するということも望ましいことと思います。

経済的支援として、割り増し退職金や一定期間の独立支援求職制度なども配慮すべきです。
これも軌道に乗るための一定の支援策です。
退職を決意する上での現実的な決め手にもなりますし、動機にもなります。

C再就職支援
他の会社で、違ったキャリア開発をしたいと思っても、自分の力で再就職先を確保できるのは、日本の場合35歳くらいまでではないでしょうか。35歳以降の人が転職することを可能にするには専門家の支援が必要です。

メジャーリーグなどでは、選手の代理人が球団と折衝し、移籍先を探したりしています。
このように会社が費用を負担し、再就職までのアドバイス役(支援会社)をつけてあげる
ことは、今の日本の社会においては必要なことではないでしょうか。


【本記事については私の思想に基づき記載したものです。真実性を保証するものではありません。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害についても一切責任を負いません。ご利用に当たってはその点にご留意ください。】
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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(10)

2006/08/18 05:54
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

8.キャリア開発の重要性

(4)リタイアメント(Retirement)
リタイアメント(退職)というと、日本では定年退職がすぐに連想されます。今の50代以降の人にとって、会社とは定年まで働く場所と思っている人が大部分ではないでしょうか。
60歳の定年まで勤め上げ、皆に惜しまれながら引退する
−まさにハッピーリタイアメントのイメージです。

しかしバブル崩壊後のデフレ経済は、このような期待を裏切ることになりました。
50代になると、人件費負担に耐えかねて、希望退職などの雇用調整が頻繁になり、定年まで勤めることは至難の業になったのです。

先日高校のクラス会に出席したときのお話です。
私は団塊の世代ですので、当時のクラスは50人程度で編成されていました。
クラス会にはその半数近くが集まり、10数名が男性です。ほとんどがサラリーマンの道を選んだのですが、学校を卒業し、1つの会社にとどまっていたのはわずか1名でした。
好むと好まざるに関わらず、定年まで同じ会社で働く難しさを感じたものでした。

このように、いまや定年まで勤めるほうが珍しいといっても過言ではありません。

こうした先輩たちの姿を見てか、若年層は定年まで勤めるという意識を持つ人が減っています。
社会経済生産性本部の2007年度の新入社員意識調査によると、「今の会社に一生勤めようと思っている」という人は、平均で27.3%、
「きっかけ、チャンスがあれば転職してもよい」は41.9%います。
社員数300人以上の会社に勤めている人の場合は、平均よりも一生勤めようと思っている割合が高く(44.7%)なっていますが、それでも半数に足りません。

こうした状況の中で、退職という概念を積極的にとらえ、新たなキャリア形成の機会ということで、キャリア開発の仕組みとして検討すべきではないでしょうか。


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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(9)

2006/08/17 06:11
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

8.キャリア開発の重要性

(2)これからのキーワード 2つの「R」

トータルなライフキャリアデザイン教育はますます重要になります。こうした中で、企業が果たすべき役割は、キャリア開発に対する動機付けの機会提供と社員の自律的キャリア開発に対する支援策作りということになります。

前者は主としてキャリアデザイン教育ということであり、後者は異動や配置に対する自己申告制度やポストなどへのFA制度、公募制などが該当します。

ライフキャリア開発というのは、人生80年時代を生き抜くためのキャリア開発をさしますが、注意すべきは、すでに同一企業の中で人生をまっとう出来る時代ではなくなっているということです。

企業自体の存続できるサイクルも短くなってきており、若者の職業意識も変わってきています。よりよい仕事や待遇を求めて転職する「自発的離職」は今後増加していくのではないでしょうか。「人材の流動化」の時代が始まっているのです。そしてこの傾向は景気が上昇すればするほど大きくなっていきます。

一方、60歳以降の雇用の義務化が発生したことにより、60歳以前に自社以外での進路を選択する社員に対し、再就職への支援を行う企業も増加しつつあります。
いわゆる進路複数選択性や早期退職優遇制度、再就職支援オプション設定などです。

こうしてみると、これからのキャリア開発の概念には、リタイアメント(退職)をも含めた幅広さが要求され、そして優秀な人材の退職を予防するリテンション(人材囲い込み)という概念も求められていくようにおもわれるのです。

(3)リテンション(Retention)

「リテンション」というと聴きなれない言葉と思われる方も多いのではないでしょうか。
人材の流動化も始まっている今日、自社の有能・優秀社員の社外流出を防止するという人材囲い込みに大きな関心がもたれるようになってきています。

有能・優秀な人材が流出した場合のマイナスについて考えて見ましょう。
大なり小なり経験した方は多いと思いますが、
流出すると
●業務の停滞
●顧客流失のおそれ
●人材を補充するコスト(採用費など)の発生
●社内の動揺(連鎖退職、モチベーション低下、不安拡大)
●企業機密の流出
などが発生します。

有能・優秀な社員であればあるほど企業への打撃は大きくなります。

先日ある企業の人とお話をしていたら、幹部社員の人の理解が無く、せっかく採用した人に、自分のスタイルを押し付け、それについてこれないのは失格だと言わんばかりの態度で接して困るというようなことを話されていました。
その幹部の方は、いかに採用後の研修コストをかけているか、ましてや採用コストのことはまったく考えていない。また将来会社に貢献する可能性、機会利益も喪失しているという理解も欠如しているという人事の悩みでした。

こうした考えを引きずっている方はまだまだ多いのでしょうね。

企業がキャリア開発に力を入れるのは、社員に能力を発揮させ、業績を向上させるという究極の目的があります。
企業の本音は出来うる限り、有能・優秀な人材を育てたいということになります。
社員の自立が進むと、必然的に「人が会社を選ぶ」時代になります。

「会社が人を選ぶ」時代は終焉に至るのです。
いまはまだ「寄らば大企業」の時代が続いていますが、いつ「有能人材の奪い合い」が始まるとも限りません。
人口が減少し、生産労働力人口が停滞する中で、有能な人材が流出しないような、リテンション対策が必要になるのです。

それではリテンション対策としては何があるのでしょうか。

一般的には金銭的報酬(外発的な動機付け)がとられます。
しかしこれは衛生要因であり、一時的には有効であっても次第に効果が薄れます。また他社が思い切った額を出してきたら対応できません。

そこで内発的な動機付けが必要になってきます。いわゆる自己実現の欲求に対応する施策です。会社で働く人の満足度を高めること、特に高い成果を産み出す人への満足度を高める工夫が必要です。

個人の努力した結果が、会社の業績や成果に結びつく可能性が高く、そのような業績が
さらに何らかの報酬に結びつくという期待を持たせ、その報酬を得るという行為が、
自分の目指す方向と一致すればモチベーションが向上すると言われます。

a.モチベーションの向上対策
 ある女性の多い会社では、
仕事と生活の調和を打ち出すことによって社員の「より充実した人生」を支援して、
社員満足度の向上に図る努力をしています。

在宅勤務・テレワークセンター勤務・モバイル勤務・勤務地限定制度や
育児介護休業・フレックスタイム・時差勤務・短時間勤務制・有給休暇取得促進・残余有休
積立制・裁量労働制などにより自由な働き方を設けています。この努力もあってか、
新卒応募者増と定着率向上に効果が出ているということです。

b.労働環境
 組織の自由闊達な雰囲気なども大切です。
風通しの良い文化作りや意識調査の実施による隠れた不満の払拭に力を注ぎます。
過重残業・サービス残業の防止体制やストレスの多い職場での心のケア(カウンセリング)
なども効果があります。

c.キャリア開発
若い社員は、報酬よりも、自己のキャリアがアップして、より高い仕事に進めるか
に関心を持っています。
社員の能力開発やエンプロイヤビリティ強化のための支援(教育機会の供与等)や、
「社内公募制」や「社内FA制」などを導入してのキャリア形成を打ち出すことも
効果的です。

d.経営参加
幹部クラスの場合は会社経営のよきパートナーと位置づけます。役員や代表社員
などとする例です。

【本記事については私の思想に基づき記載したものです。真実性を保証するものではありません。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害についても一切責任を負いません。ご利用に当たってはその点にご留意ください。】
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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(8)

2006/08/16 13:46
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

8.キャリア開発の重要性

(1)人生90年時代?
さて皆さんは平均余命をご存知ですか。60歳に生存している人が何歳まで生きられるか。その平均値です。2005年の場合は男性22.2年、女性27.7年でこれに60歳を加えると、平均寿命は82.2歳、87.7歳となります。
いつの間にか人生90年時代に近づいています。
そして新聞等のアンケート調査では職業人生の引退年齢の希望年齢は67.2歳というデータもあります。
こうしてみるとしっかりとした人生設計をしておかないと、後半の人生が破綻をきたすおそれも出てきます。

そこでにわかに注目されてきたのがキャリアデザイン教育です。

キャリア開発・キャリアデザインというと従来の人材開発、人材育成と同様に思われがちですが、ここでいうキャリア開発・キャリアデザインというのは、人生90年時代を生き抜くためのキャリア開発をさしているのです。
会社内の会社による人材育成という狭いあるいは短期間(?)を対象とするものではありません。

人材は新たな価値を生み出す重要な資源であり、企業価値を実現する源である
−こう考える企業が増えてきています。

人材育成の大きな目的に、企業活動を遂行する上で必要な人材を育成するということがあります。
採用活動の結果入社させた人材を教育し、配置や職務分担をつうじて実務や専門性を習得させ、企業に貢献させていく−こうした活動が人材育成のサイクルになります。
このために企業に必要な職務と遂行の要件をまとめ、人材育成のガイドとして、プログラムに沿った人材育成を実施するというのが従来からあるパターンでした。

しかし企業環境が激しく変化する中で、必要の都度見直される戦略のもとで、人材を計画的に育成していくことには不確実性という困難さが付きまといます。
過去の成功者のコンピタンシーを分析してみても、これからの時代に適合できるかわからないという不安も付きまといます。

そこで、大事になってくるのは、個人ひとり一人が自己のキャリア開発に積極的に関与し、変化に対応できる意思と能力を身に着けていくということなのです。

ひとり一人が自分のキャリア計画を持ち、身につけるべき能力とキャリアを実践し、形成されたキャリアと専門性に基づき、企業の戦略を構築し実践していく−このような循環が求めるようになっています。

このために若いうちからキャリアデザインの重要性を教え、年代ごとにキャリア形成を振り返り、リタイアメントとその後の進路と人生設計までトータルに考えていくトータルなライフデザイン教育が求められていくのです。
(2)これからのキーワード 2つの「R」

トータルなライフキャリアデザイン教育はますます重要になります。こうした中で、企業が果たすべき役割は、キャリア開発に対する動機付けの機会提供と社員の自律的キャリア開発に対する支援策作りということになります。

前者は主としてキャリアデザイン教育ということであり、後者は異動や配置に対する自己申告制度やポストなどへのFA制度、公募制などが該当します。

ライフキャリア開発というのは、人生80年時代を生き抜くためのキャリア開発をさしますが、注意すべきは、すでに同一企業の中で人生をまっとう出来る時代ではなくなっているということです。

企業自体の存続できるサイクルも短くなってきており、若者の職業意識も変わってきています。よりよい仕事や待遇を求めて転職する「自発的離職」は今後増加していくのではないでしょうか。「人材の流動化」の時代が始まっているのです。そしてこの傾向は景気が上昇すればするほど大きくなっていきます。

一方、60歳以降の雇用の義務化が発生したことにより、60歳以前に自社以外での進路を選択する社員に対し、再就職への支援を行う企業も増加しつつあります。
いわゆる進路複数選択性や早期退職優遇制度、再就職支援オプション設定などです。

こうしてみると、これからのキャリア開発の概念には、リタイアメント(退職)をも含めた幅広さが要求され、そして優秀な人材の退職を予防するリテンション(人材囲い込み)という概念も求められていくようにおもわれるのです。

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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(7)

2006/08/16 08:11
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

7.人材マネジメントの方向

企業が激しい競争社会の中で、継続的に優位な状況を維持していくためには、常に新しいビジネスモデルを構築していく必要があるということは、多くの人に言われています。

これには絶え間の無い技術革新と技術力強化が求められるというわけです。
そしてこのためには、人材の活用が最も重要な課題であり、効果的なマネジメントが求められることになるということです。

極めてわかりやすい論法です。

こうした中で、日本の企業に90年代半ばから導入され始めてきたのが、いわゆる成果主義という概念・制度ではないでしょうか・・・。

こうした出だしを書いていると賢明なる読者の皆さんは、耳にたこが出来るほど聴かされたよとお答えになるのではないでしょうか。

それでは成果主義の次は何になるのでしょうか。
一種の勘で論理的な根拠があるわけではありませんが、キャリア開発を重視する
時代になるのではないでしょうか。

以前にヒューマン センタード マネジメント(human centerd management)が私の目指すところですと申し上げたことがありました。
センターには中心という意味があるのは当然ですが、私は尊重するという言葉としても捉えたいのです。人間本位とか人間尊重という概念です。

具体的にというと、「社会人としての人」を育て、能力を発揮させ、処遇するという職業人としてのキャリア開発・形成を支援する人事処遇システムのことです。

キャリア開発というと今までは研修などを連想しますが、これからは育成を基本として、リテンションとリタイアメントを関連させるトータル人事システムの概念が必要になるものと思っています。

成果主義は、ある面でそれまでの年功的な考え方が支配してきた
日本の人事制度や管理制度の考え方を変えさせる強力な作用を持つ薬
として機能しましたが、反面様々な分野で副作用を生じてきました。

日本企業の強みであるチームワークが失われてしまった。
短期的な成果だけに目が行くようになった。
公正な評価が出来ないのに大きな格差を持ち込んだため不平不満が拡大した。
わけの分からない(納得されていない)制度に時間をさかれ
本来の仕事に打ち込めない。
自分のことだけで精一杯になり人を育てる余裕が無くなった
等々です。

成果主義がうまく機能せず、混沌としている中で、
高齢者の雇用延長、少子化による就職戦線の売り手市場化と大量採用
など人事部門にとっては、どこから手をつけるべきか課題山積の時代
にもなっています。

しかし今日は人のマネジメントに大変関心を持たれている時代でもあります。
ポスト成果主義ということで、今広い視野にたったキャリア開発ということに注目してみたらどうでしょうか。

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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(6)

2006/08/15 10:21
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

6.人事管理の新たな視点

(1)自律性を重視する
さて、人間には、心も感情もあります。このことが他の経営資源と大きく異なるところだと思います。したがって自主的にやる気を出して、あたえられた役割や仕事を遂行する
ということが成果に大きく影響することになります。

私の経験でも、いわゆるローパフォーマーと呼ばれていた人が、上司が変わったことで、見違えるようなやる気を見せて、トップセールスマンになったということがありました。また合併などで会社の組織が大きく変わる際に意外な人が抜擢されて大活躍するということも間々あるそうです。

したがって、社員の能力やポテンシャルを上手に引き出すことが大切になってきます。しかし、これは意外に大変なことなのです。

人間にはさまざまタイプがいます。リーダーになっていたいと思うタイプには、
どんどん目標を与え、権限や責任を与えていったほうがよいでしょうし、クリエータなどの人にはむしろアイデアなどの評価や変革への期待を見せることがモチベーションの向上につながり能力の発揮と成果の拡大につながります。

このように複雑な人間ですが、自分自身が考え、決断し、行動するという意思決定のサイクルを上手にまわしてあげると大きな成果につながるということが定説になってきました。

そしてこのようなサイクルを自ら実行することが自律につながりますので、自律性を重視するということは、こうした行動を支援することに他ならないのです。そのために継続的な人材開発やモチベーション向上施策が重要になるのです。そして、企業の中で自律性を重視するということは、社員の意思を会社の施策に反映させていくことにほかならないのではないでしょうか。

(2)成長の場を与える

 会社の周りには様々な関係者がいます。株主や社員、取引先、消費者、金融機関、役所、学校、地域社会などで、いわゆるステークホルダーといわれる利害が絡む集団です。会社を経営する場合はこの集団とバランスを取っていくことが必要です。しかしそのバランスを取ることがしばしば難しくなります。
  特に最近は株主を意識した経営をすることが一種の流行のようになっており、いわゆる株主価値追求の経営がもてはやされるようになっています。しかし、この場合は株主といっても大株主であり、ライブドアの事件でわかるように個人株主の意見はなかなか反映されません。極めて少数の人のためにだけ会社が存在意義をもつようなことになりがちで、しばしば他の様々な利害関係者の存在を忘れがちになってしまいます。

 しかし様々なステークホルダーとの良い関係を保つのが長期的に会社を存続させることにつながるのではないでしょうか。

少し前置きが長くなりましたが、会社という組織が発展するには、ステークホルダーでありその組織の構成者である社員が成長することが必要だということを言いたかったのです。
 人的資源である社員の構成が全く変わらないということを前提に考えてみれば、その中で会社が成長するということは、様々な業務の改革をして生産性を高めるとともにとともに改革を推進しつつ個々人が能力を今まで以上に発揮する必要があるということがわかります。
 そして短期的には様々な刺激策や動機付けで乗りきれるとしても、長期的に持続して能力を発揮するには、社員一人一人の成長が求められることになります。すなわち社員の成長を支援することが会社を発展させることに不可欠になっていくのです。

この成長を支える仕組みがキャリア開発であり、能力開発にほかなりません。そしてここでもキーワードが自律なのです。
馬を川辺につれていっても、のどが渇いていなければ水を飲まないとは、よく言われることですが、押し付けの能力開発を行っても、成果は上がりません。
本人が必要と判断し、勉学の意欲がわいたときに、初めて身につく研修が実施されることになるのです。

 さて2006年も様々な会社に多くの新入社員が入ってきました。
今年の新入社員は「ブログ型」とか。表面は従順だが、様々な思いを内に秘め、時にインターネット上の日記を通じて大胆に自己主張するということのようです。

私が会社に入社したのは大分昔のことでしたが、満員電車に揺られて通勤して、会社に入社するということは、働くということと報酬をもらうことなんだということを強く実感したものでした。

私のころは、入社させてもらったという意識が大きく、入社後は組織に隷属するかのような意識が生じました。また組織のしきたりや文化、規範といったものが、自由な行動を束縛するようになります。日本の会社の多くはこのうようにして「組織人」としての自覚と行動を求めていくのではないでしょうか。

 しかし、組織と人の関係も変化しています。
企業活動が高度化することにより、決められた手順で実施する作業はコンピュータなどの機械化に変わってきており、人間はより高度な非定型的な業務、創造的な業務を担当することが求められているのです。こういう状況の中では、自分で考え、判断する人間が求められることになります。いわゆる自律型の人材ということです。

しかしこのような自律した人材を企業が期待し、求めていくためには、企業もそれにふさわしい場を与えることが必要になります。

社員の意識や働き甲斐も多様化していますが、社員ひとり一人が働き易い環境と活躍できる場を与えることが、これからの組織管理にとって大切になってくるのではないでしょうか。そしてひとり一人が自己のキャリア形成に責任を持たせることです。

こうすることにより自主性、自律性を引き出し、能力を十分発揮させたうえで、期待する成果を実現させることができるようになると思います。

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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(5)

2006/08/15 09:50
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

5.人事機能の2側面  

人事の機能は「経営」と「人」の2つの側面を持つということをお話してきました。
今日は人事労務管理が関与する領域を整理してみたいと思います。

戦略を実現する人という、経営の視点から見た人事の機能は、
1.人材の獲得
2.人材育成
3.人材選抜、配置
4.職務付与、遂行の評価
5.処遇
ということになるのではないでしょうか。

この機能については改めて語る必要の無いところかと思います。いわゆる成果主義的な人事制度を構築し、運用していく行動などがこれに当たると思います。

一方人の側面から見ると、
1.モチベーションの向上
2.自律性向上
3.豊かな労働の実現
4.安全、安心な職場環境の実現
などの行動が求められているのではないでしょうか。

最近では、これに加えて、社会性も求められるようになってきていると思います。
企業の社会的責任(CSR)についての要請も高まり、
コンプライアンス(法律遵守)、ダイバーシテイ(多様性)などの促進者
としての役割も求められていると思います。

この2つの機能は相反する機能ではなく、むしろ相互に補完しあう機能
であると思います。一方に偏りすぎてもいけませんし、バランスよく仕組みの中に、
あるいは理念の中に反映すべきものと考えています。



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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(4)

2006/08/14 19:33
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱

4.人事労務の役割

さて人事労務の役割について考えてみたいと思います。

いうまでもないことですが、人事労務管理の対象は”人“です。そして企業(時には団体)
に所属する人となります。

このことは人事労務管理は、企業経営の視点と、人間としての視点から社員を考える必要が出てくるということを意味することになります。どちらかの観点から見ればよいのではなく、両方の観点からみる必要があるということなのです。

それでは、企業経営の視点からみてみましょう。
企業は経営の目的を達成するために、経営戦略を立案し、戦略を実行する最適な組織を構築します。
そしてこの組織の下で、戦略を実行するに最適な組織を構築します。
アメリカの有名な経営学者であるA.D.チャンドラー氏は、「組織は戦略に従う」という有名な言葉を残しています。

そして、この組織の下で戦略を実現するための人材を配置することになるのです。
したがって経営の視点からみた人材は戦略を実行し、達成する役割を期待され担うことになります。
戦略を立案する→有効な組織を作る→適切な人材を調達・配置する→人材に成果を実現させるということになりますが、いわゆる成果主義的な考え方は、こうしたところから出てきているのではないでしょうか。

次に人間の視点からみてみましょう。
人間は、“金”や“物”などの経営資源と比べて、生きているという違いがあります。
人間には、感情や気持ち、心というものがあります。これは動物という世界の中で見ても特徴的なことと思います。人間たるゆえんなのではないでしょうか。

したがって注意しなければならないのは、人がやる気にならなければ、働くことにならないということです。
命令されるままに作業をしても、それは動いているだけで、働くことにはなりません。
「にんべん」が付かなければ働くという「字」にならないのです。

心を持ちますから、他人の感情に敏感になったり、またプライドを傷つけられ落ち込んでしまうこともあります。心が限界まで追い詰められてしまうと精神的にも異常をきたしてしまいます。セクハラやパワハラの問題やメンタルヘルスなどの問題を引き起こすことにもなりかねません。

一方、働きたいという気持ちを持っており、適正に動機付けられると、能力を十分に発揮したりします。また成長したいという欲望も持ちます。その意味から、社員のキャリア形成や適切な評価ということが大切になってくるのです。

 このように企業の中で2つの側面を持つ「人」に対して、両方の視点から対応するのが、
人事部門の役割ということが出来るのではないでしょうか。

人事部に求められる機能は、「成果発揮」と「能力向上」のサポート機能ということではないでしょうか。

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ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(3)

2006/08/14 09:27
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱
3.人間尊重の経営

人を中心におくと会社というものが変わって見えませんか。人を資源としてみるのではなく、活きた存在として考えて見ましょう。もともと戦略を形成するのも人ですし、実現するのも人です。組織は人により構成されています。
所属する人間の力、能力により戦略も制約され、また実現の可能性も決まるのではないでしょうか。

より良い戦略をつくり、実現するためには、組織を形成する“人”の活力を上げて、
力を発揮させることが必要なのです。
戦略作成能力といっても、どこかにあるのではありません。組織の中にあるのです。

今現実に存在する組織の叡智により、戦略が立てられ、それを達成するために効率の良い組織を考え、役割や機能、求める人材像を明確にして、人材を育成・能力を開発していくことが必要なのです。

したがって、“人”の力を最大限に発揮する仕組みづくりが求められ、人事管理はそのために行われるといってよいでしょう。

人間本位管理を明確にするためにも、戦略の上位の概念である経営理念に「人間尊重の経営」ということを謳うと良いと思います。

人事労務管理は、この経営理念を実現するためのサブシステムということになるのです。
そして会社が社会の一員としての責任を果たすためにも、多くの関係者(ステークホルダー)の期待に応えるためにも、健全な会社であるために適正な収益を上げて会社を存続させる(ゴーイング コンサーン)、その一員としての社員の育成と能力、成果発揮を引き出す仕組みと運用が期待される役割なのではないでしょうか。


【本記事については私の思想に基づき記載したものです。真実性を保証するものではありません。万一この情報に基づいて被ったいかなる損害についても一切責任を負いません。ご利用に当たってはその点にご留意ください。】
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タイトル 日 時
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(2)
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2006/08/13 21:22
ポスト成果主義  ヒューマン センタード マネジメントの提唱(1)
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2006/08/13 15:17
連載を終えて  成果主義を超えて(7)
新聞紙上に取り上げられてきた話題を中心に、この人事評論ブログ「SR一筆啓上」を開設し、インターネット上での情報発信活動を行って半年以上になる。このようなブログの情報発信活動をしていると日常のニュースにとても敏感になり、人事管理を志すものとして大変良い勉強をさせていただいている。 ...続きを見る

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2006/01/28 08:16
多様な生き方に注目  成果主義を超えて(6)
成果主義を含め様々な人事賃金制度が実施される中で、今後の人事賃金制度構築の基本事項は何なのか、より良くするためのスパイスとなるものは何なのかを新聞等での各社の取組の中から印象に残る事柄を整理し紹介していきたい。 ...続きを見る

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2006/01/22 08:30
賃金の性格に注目  成果主義を超えて(5)
成果主義を含め様々な人事賃金制度が実施される中で、今後の人事賃金制度構築の基本事項は何なのか、より良くするためのスパイスとなるものは何なのかを新聞等での各社の取組の中から印象に残る事柄を整理し紹介していきたい。 ...続きを見る

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2006/01/21 07:17
運用面の充実に注目  成果主義を超えて(4)
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2006/01/15 07:22
言葉の定義の明確化  成果主義を超えて(3)
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2006/01/14 07:02
モチベーションに注目  成果主義を超えて(2)
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2006/01/09 08:52
人事の方針・理念に注目  成果主義を超えて(1)
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2006/01/07 15:36
おわりに   成果主義とは何なのか(14)
人事賃金制度解体新書(22)   成果主義とは何なのか(14) ...続きを見る

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2005/08/21 08:23
モチベーションマネジメント  成果主義とは何なのか(13)
人事賃金制度解体新書(21)   成果主義とは何なのか(13) ...続きを見る

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2005/08/20 07:32
報酬とモチベーション 成果主義とは何なのか(12)
人事賃金制度解体新書(20)   成果主義とは何なのか(12) ...続きを見る

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2005/08/19 07:49
成果主義の定義 成果主義とは何なのか(11)
人事賃金制度解体新書(19)   成果主義とは何なのか(11) ...続きを見る

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2005/08/18 08:10
賃金カーブの補正 成果主義とは何なのか(10)
人事賃金制度解体新書(18)   成果主義とは何なのか(10) ...続きを見る

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2005/08/17 06:29
年次昇進の破壊  成果主義とは何なのか(9)
人事賃金制度解体新書(17)   成果主義とは何なのか(9) ...続きを見る

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2005/08/16 07:31
働く女性が歓迎する理由 成果主義とは何なのか(8)
人事賃金制度解体新書(16)   成果主義とは何なのか(8) ...続きを見る

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2005/08/15 06:22
人件費対策としての誤り  成果主義とは何なのか(7)
人事賃金制度解体新書(15)   成果主義とは何なのか(7) ...続きを見る

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2005/08/14 06:36
リストラへの悪用   成果主義とは何なのか(6)
人事賃金制度解体新書(14)   成果主義とは何なのか(6) ...続きを見る

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2005/08/13 07:21
管理者でなかった管理者  成果主義とは何なのか(5)
人事賃金制度解体新書(13)   成果主義とは何なのか(5) ...続きを見る

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2005/08/12 07:29
配置等のルール作りも大切  成果主義とは何なのか(4)
人事賃金制度解体新書(12)   成果主義とは何なのか(4) ...続きを見る

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2005/08/11 07:04
なぜ評価が問題なのか   成果主義とは何なのか(3)
人事賃金制度解体新書(11)   成果主義とは何なのか(3) ...続きを見る

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2005/08/10 07:16
成果主義の時代背景  成果主義とは何なのか(2)
人事賃金制度解体新書(10)   成果主義とは何なのか(2) ...続きを見る

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2005/08/07 06:44
成果主義今日からスタートです    成果主義とは何なのか(1)   
人事賃金制度解体新書(9)   成果主義とは何なのか(1) ...続きを見る

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2005/08/06 06:30
制度の歴史(8) 年棒制、成果主義へ(8)
制度の歴史(8) 年棒制、成果主義へ(8) 人事賃金制度解体新書(8)----  温故知新(8) 前回はA社の職能資格制度・人事考課制度にふれてきました。しばらく続けた人事制度の歴史を探る旅も今日で最後となります。旅の最後は年齢別賃金や年次昇格などから職能資格制度へ進んできた人事制度が、その運用面の弱点を露呈し行き詰る中、最後の修正を行うプロセスです。まさに成果主義直前の物語です。 ...続きを見る

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2005/07/24 07:02
制度の歴史(7) A社の人事考課制度
制度の歴史(7) A社の人事考課制度 人事賃金制度解体新書(7)----  温故知新(7) 昨日はA社の職能資格制度の具体的な内容をみてきました。今日はその続きで人事考課制度について紹介します。 ...続きを見る

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2005/07/19 07:31
制度の歴史(6)  A社の職能資格制度
制度の歴史(6)  A社の職能資格制度 人事賃金制度解体新書(6)----  温故知新(6) 昨日は職能資格制度の普及時の経済情勢と職能資格制度の性格についてみてきました。 今日はA社の事例から具体的な内容をとりあげます。 ...続きを見る

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2005/07/18 07:41
制度の歴史(5)  職能資格制度
制度の歴史(5)  職能資格制度 人事賃金制度解体新書(5)----  温故知新(5) また1週間が過ぎました。 オイルショック以降能力主義への移行を実施する企業が増えてきました。この時代の経済環境の変化と職能資格制度の目指すところについて振り返ります。 ...続きを見る

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2005/07/17 07:27
能力主義の普及 制度の歴史(4)
能力主義の普及 制度の歴史(4) 人事賃金制度解体新書(4)----  温故知新(4)オイルショック以降能力主義への移行を実施する企業が増えてきました。この時代の人事管理の理念や能力主義への移行の考え方についてA社の実例中心に振返ってみます。 ...続きを見る

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2005/07/11 06:09
オイルショックと能力主義  制度の歴史(3)
オイルショックと能力主義  制度の歴史(3) 人事賃金制度解体新書3)----  温故知新(3) オイルショック後に日本の能力主義は早いペースで産業界に浸透していきます。まずその背景について考えて見ます。 ...続きを見る

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2005/07/10 05:20
人事賃金制度を考える(連載2) 制度の歴史(2)
人事賃金制度を考える(連載2) 制度の歴史(2) 人事賃金制度解体新書(2)----  温故知新(2)             週1・2回 原則として日曜日と月曜日に「賃金人事制度の歴史」に焦点をあてて、歩みを振返っていきます。今回新たにA社の人事担当B氏が登場します。 ...続きを見る

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2005/07/04 07:14
人事賃金制度を考える(連載1)   制度の歴史(1)
人事賃金制度を考える(連載1)   制度の歴史(1) 人事賃金制度解体新書(1)----  温故知新(1) (1)はじめに 今や成果主義全盛時代といっても過言でないくらい、巷には成果主義があふれています。しかし一口に成果主義といっても導入している企業それぞれで、なかなかつかみ所のないという面もあります。 ...続きを見る

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2005/07/03 06:52

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